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En 2026, los presupuestos destinados a la sostenibilidad están siendo objeto de un análisis más minucioso. Para las empresas estadounidenses, esto no significa que la sostenibilidad haya perdido importancia. Significa que los directivos quieren prioridades más claras, datos más sólidos y pruebas más convincentes de que las iniciativas de sostenibilidad contribuyen a los resultados empresariales.
Por qué están cambiando los presupuestos destinados a la sostenibilidad
Las últimas señales del mercado son contradictorias. Muchas grandes empresas siguen invirtiendo en sostenibilidad. Sin embargo, otras están reduciendo ahora los recursos o reorientando la financiación hacia un número menor de prioridades.
En Informe de Trellis sobre el estado de la profesión de la sostenibilidad en 2026 El informe ofrece un contexto útil. Trellis ha constatado que 46% de las empresas aumentaron su plantilla y sus presupuestos dedicados a la sostenibilidad en los últimos dos años, mientras que 25% los redujeron. La encuesta contó con la participación de más de 500 profesionales cualificados en materia de sostenibilidad de empresas con unos ingresos mínimos de $1 mil millones.
No se trata de un retroceso total, sino de una toma de conciencia de la realidad. Las empresas siguen teniendo que gestionar el riesgo climático, las peticiones de los proveedores, las expectativas de los clientes, la preparación para la presentación de informes y los objetivos internos. Sin embargo, ahora los directivos plantean preguntas más exigentes antes de aprobar nuevos gastos.
- ¿Qué medida reduce el riesgo?
- ¿En qué datos puede confiar la dirección?
- ¿Qué proyectos contribuyen a la eficiencia o a la resiliencia?
- ¿Qué iniciativas ayudan a la empresa a ser competitiva?
Estas cuestiones hacen que los presupuestos destinados a la sostenibilidad estén más vinculados que nunca a los resultados empresariales.
La brecha en la ejecución es cada vez mayor
El análisis presupuestario suele poner de manifiesto las deficiencias de los sistemas. Una empresa puede tener unos objetivos de sostenibilidad sólidos, pero sus datos pueden estar dispersos en hojas de cálculo, portales de compras, facturas de servicios públicos y correos electrónicos de proveedores. El departamento financiero puede cuestionar las cifras. El departamento jurídico puede examinar con mayor detenimiento las declaraciones públicas. El departamento de compras puede no saber a qué proveedores hay que dar prioridad.
Morgan Stanley’s Señales de sostenibilidad: Empresas 2026 añade otra perspectiva. El informe de mayo de 2026 se basó en una encuesta realizada a 300 responsables de la toma de decisiones en materia de sostenibilidad empresarial de todo el mundo. Según el informe, más de 90% siguen impulsando estrategias de sostenibilidad. Sin embargo, 47% consideran ahora que hay margen de mejora en la ejecución.
Este hallazgo es importante para los profesionales estadounidenses. Muchas empresas no necesitan más eslóganes. Necesitan personas capaces de convertir los objetivos en acciones concretas.
Pensemos en un fabricante estadounidense cuyo equipo de sostenibilidad es más reducido que el del año pasado. El equipo sigue recibiendo cuestionarios de los clientes. Sigue necesitando datos sobre el consumo energético de las instalaciones. Sigue necesitando información de los proveedores. Además, debe informar a la dirección sobre los riesgos y los avances. Al contar con menos recursos, el equipo no puede considerar todas las tareas con la misma urgencia.
En cambio, necesita un mapa de prioridades claro.
Un mapa de prioridades en cuatro pasos
Cuando los presupuestos destinados a la sostenibilidad se reducen, las empresas deben centrarse en aquellas actividades que protejan su credibilidad y respalden la toma de decisiones.
1. Proteger los datos
La calidad de los datos es lo primero. Las empresas deben identificar a los responsables de datos más importantes en los ámbitos de finanzas, operaciones, compras e instalaciones. A continuación, deben definir quién recopila, comprueba, aprueba y almacena cada dato.
Este paso contribuye a una mejor preparación para la presentación de informes. Además, ayuda a los equipos a responder con mayor rapidez cuando los clientes, los auditores o los directivos solicitan pruebas.
2. Centrarse en los riesgos significativos
Los equipos «lean» no pueden seguir todas las tendencias. Deben identificar los riesgos de sostenibilidad que más importan para la empresa. Entre ellos pueden figurar los costes energéticos, la exposición a fenómenos meteorológicos extremos, la fiabilidad de los proveedores, los requisitos de los productos, las expectativas de los clientes o la normativa estatal.
Esto ayuda a los responsables a comprender por qué los presupuestos destinados a la sostenibilidad contribuyen a la gestión de riesgos, y no solo a la reputación.
3. Desarrollar competencias transversales
El trabajo en materia de sostenibilidad afecta ahora a muchos departamentos. El departamento de Finanzas debe comprender los controles de datos. El departamento de Compras debe implicar a los proveedores. El departamento de Operaciones debe mejorar la eficiencia. El departamento Jurídico debe revisar las reclamaciones. El departamento de Comunicación debe utilizar un lenguaje preciso.
No basta con formar a una sola persona. Las empresas necesitan que haya un entendimiento común entre todos los departamentos.
4. Vincular los proyectos al valor empresarial
Todo proyecto debe responder a una pregunta de carácter empresarial. ¿Reducirá los costes? ¿Mejorará la resiliencia? ¿Favorecerá la fidelización de los clientes? ¿Reforzará la capacidad para elaborar informes? ¿Reducirá la exposición frente a los proveedores? ¿Mejorará la toma de decisiones interna?
Este enfoque ayuda a los equipos a justificar los presupuestos destinados a la sostenibilidad con datos concretos.
Lista de comprobación para la defensa del presupuesto
Antes de solicitar la aprobación, los equipos de sostenibilidad pueden utilizar una sencilla lista de comprobación:
- ¿Aborda este proyecto un riesgo empresarial significativo?
- ¿Podemos identificar al titular de los datos?
- ¿Es capaz el departamento financiero de comprender el coste y el valor?
- ¿Pueden los departamentos de compras u operaciones poner en práctica la recomendación?
- ¿Tiene la dirección una visión clara del calendario?
- ¿Podemos medir los avances en un plazo de entre 6 y 12 meses?
Esta lista de comprobación ayuda a los equipos a pasar de una visión general a la ejecución práctica. Además, facilita el debate sobre la sostenibilidad en las reuniones presupuestarias.
Las habilidades importan más que el tamaño del equipo
Un equipo numeroso con sistemas deficientes puede suponer una pérdida de tiempo. Un equipo más reducido con buenas competencias puede tomar mejores decisiones. Por eso, la formación práctica cobra mayor relevancia cuando los recursos son limitados.
Los profesionales de la sostenibilidad en EE. UU. necesitan ahora un conjunto de competencias más amplio. Deben comprender los datos, la preparación para la presentación de informes, la implicación de los proveedores, la priorización de riesgos, la estrategia y la comunicación interna. Además, deben dominar el lenguaje de las finanzas y las operaciones.
Los marcos de trabajo reconocidos pueden ser de ayuda. Por ejemplo, el Protocolo GEI ofrece a las empresas un método ampliamente utilizado para la contabilización de gases de efecto invernadero. El Normas ISSB ayudar a las empresas a comprender la divulgación de información sobre sostenibilidad orientada a los inversores. Las prácticas en materia de riesgos climáticos también se basan en el legado de la gobernanza, la estrategia, la gestión de riesgos y los indicadores al estilo del TCFD.
Estos marcos son importantes porque aportan estructura. Sin embargo, los profesionales siguen necesitando aplicar su criterio. Deben saber qué herramientas se adaptan a su empresa, qué lagunas de datos son las más importantes y a qué acciones hay que destinar el presupuesto en primer lugar.
Dónde encaja la formación
Este artículo es un contenido formativo de CSE e incluye una opción de formación relevante para los profesionales que deseen mejorar sus habilidades de implementación.
En Programa para Profesionales Certificados en Sostenibilidad, Edición Avanzada Está diseñado para profesionales estadounidenses que necesitan herramientas prácticas en materia de estrategia de sostenibilidad, preparación para la presentación de informes, implicación de las partes interesadas y puesta en práctica. El programa incluye sesiones en directo, trabajo guiado, ejercicios prácticos y análisis del contexto empresarial actual, dirigido a profesionales que trabajan en distintos departamentos.
CSE lleva más de 20 años ofreciendo servicios de formación y asesoramiento en materia de sostenibilidad. Su próximos programas de formación certificados En la página se indica que los programas del CSE cuentan con la confianza de más de 10 000 profesionales certificados en sostenibilidad procedentes de más de 90 países.
Para los equipos que cuentan con recursos más limitados, la formación estructurada puede reducir la dispersión de esfuerzos. También puede ayudar a los profesionales a establecer mejor sus prioridades, comunicarse con la dirección y crear sistemas internos más sólidos.
La clave es sencilla. La formación no debe quedar al margen de la empresa. Debe ayudar a los equipos a tomar mejores decisiones dentro de la empresa.
Preguntas frecuentes
¿Se están reduciendo los presupuestos destinados a la sostenibilidad?
Algunas sí. Según Trellis, 25% de empresas han recortado la plantilla y los presupuestos destinados a la sostenibilidad en los últimos dos años. Sin embargo, 46% los han aumentado, por lo que el mercado muestra tanto una inversión continuada como un mayor escrutinio.
¿Por qué son importantes ahora los presupuestos destinados a la sostenibilidad?
Los presupuestos de sostenibilidad influyen en la dotación de personal, los sistemas de datos, la colaboración con los proveedores, la preparación para la presentación de informes, la gestión de riesgos y la formación interna. Cuando los presupuestos cambian, los equipos necesitan establecer prioridades más claras.
¿Qué habilidades ayudan a los equipos a gestionar presupuestos más reducidos?
Entre las competencias más urgentes se encuentran la gestión de datos, la colaboración con los proveedores, la priorización de riesgos, la elaboración de análisis de viabilidad, la preparación de informes y la comunicación interfuncional.
El nuevo debate sobre el presupuesto
Los presupuestos destinados a la sostenibilidad seguirán siendo objeto de cuestionamientos en 2026. Esa presión puede resultar incómoda. Sin embargo, también puede contribuir a mejorar el funcionamiento.
Cuando los líderes piden pruebas, los equipos pueden crear mejores sistemas de datos. Cuando los recursos escasean, los equipos pueden centrarse en los riesgos más importantes. Cuando se producen cambios en la plantilla, las empresas pueden desarrollar capacidades interfuncionales. Cuando aumentan las expectativas, los profesionales pueden mejorar la ejecución.
Esta es la siguiente etapa de la sostenibilidad empresarial en Estados Unidos. Es más práctica, está más centrada en el negocio y es más exigente.
Las empresas que se adapten no considerarán la sostenibilidad como un proyecto secundario. La considerarán parte de la resiliencia, el rendimiento y el valor a largo plazo.
